Процесс принятия решений

Процесс принятия решений — это повторяющаяся последовательность действий менеджеров, направленных на разрешение заморочек организа­ции и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, собст­венно в принятии решения и организации его выполнения. В процессе принятия решения менеджеру нужно дать ответы на последующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где Процесс принятия решений делать, что это дает?

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Более целостное и приятное пред­ставление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отражающая его главные стадии и порядок их следования (рис. 5.1).

Анализ ситуации,
выявление препядствия
ч
Контроль и оценка Процесс принятия решений результатов Оценка задачи
I н
Организация выполнения решения Определение критериев выбора
и
Согласование и принятие решения Разработка вариантов решения
1
Выбор лучшего
вар >ианта

Рис. 5Л. Состав и последовательность шагов процесса принятия управленческих решений

Необходимо подчеркнуть, что такое деление на этапы процесса подготовки и принятия решения принято для удобства рассмотрения этого процесса и Процесс принятия решений является условным, потому что реальные процессы принятия решений вслед­ствие контраста организаций, ситуаций и заморочек, обычно, от­личаются от данной схемы, т.е. практически структура ППР почти во всем определяется определенной ситуацией и решаемой неувязкой.

Разглядим этапы процесса принятия управленческих решений.

Анализ ситуации. У истоков хоть Процесс принятия решений какого решения находится проблем­ная ситуация, требующая собственного разрешения. Потому одним из важней­ших критерий принятия правильного решения является анализ ситуации и выявление трудности.


Выявление задачи — это понимание того, что появилось отклоне­ние от сначало установленных планов. Источники, из которых менеджер может выяснить о существовании препядствия, содержат в себе личный обзор Процесс принятия решений и анализ инфы, публичное мировоззрение и т.д. Мировоззрение других менеджеров и подчиненных тоже является принципиальным источником при обнаружении препядствия.

Делему можно охарактеризовывать как расхождение меж тем, что реально есть по анализируемому вопросу в организации, и тем, что необ­ходимо либо лучше иметь.

Оценка препядствия. 1-ый шаг на пути решения Процесс принятия решений препядствия — ее определение (либо диагноз), довольно полное и правильное. Как при­нято гласить, правильно сконструировать делему — означает наполовину решить ее.

Оценка трудности — это установление ее масштабов и природы, тогда, когда неувязка найдена. Определение масштабов трудности не означа­ет нахождение ее предпосылки и источника. Идет речь только об Процесс принятия решений оценке раз­мера средств для ее решения и степени ее серьезности.

Доведение оценки трудности до количественной ее определенно­сти (структурирования) просит от управляющих не только лишь познаний и опыта, да и таланта, интуиции, творческого подхода. Оценка трудности заканчивается постановкой главных задач и определением содержания работ, направленных на ее Процесс принятия решений решение.

Определение критериев выбора. До того как рассматривать воз­можные варианты решения появившейся задачи, руководителю необ­ходимо найти характеристики, по которым будет выполняться сравне­ние альтернатив и выбор лучшей. Эти характеристики принято именовать аспектами выбора. К примеру, принимая решение о приобретении ново­го оборудования, можно ориентироваться на аспекты цены, произво Процесс принятия решений­дительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника аспектами выбора посреди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные свойства По способности аспекты выбора обязаны иметь коли­чественное выражение.

Аспекты выбора имеют нрав жестких ограничений, пере­ступать которые Процесс принятия решений неприемлимо. Они позволяют отделить применимые варианты решений от неприемлемых.

Разработка вариантов решения — это последующий шаг процесса принятия управленческого решения. Лучше, чтоб вариантов было несколько. Основное их содержание заключается в предложении кон­кретного решения данной задачи. К разработке предложенных вари­антов завлекают профессионалов. Нужно, чтоб варианты содер-


нажимали различные подходы к решению Процесс принятия решений трудности и приближались к оптималь­ному.

Сбалансированный вариант решения подразумевает такое сочетание его высококачественных и количественных переменных, которое в большей степени будет отвечать стоящей задачке. Но на практике менеджер не располагает (и не может располагать) такими припасами познаний и време­ни, чтоб сконструировать и оценить каждый вероятный вариант. Мене Процесс принятия решений­джеры отлично понимают, что поиск рационального решения очень труден, занимает много времени и недешево стоит, потому они отыскивают не оптималь­ный, а довольно неплохой, приемлемый вариант, позволяющий снять делему. Помогают отсечь заблаговременно неприменимые варианты решений кри­терии выбора, определенные на прошлом шаге.

Выбор лучшего варианта решения, который Процесс принятия решений будет реализован на практике, происходит методом сравнения вариантов и оценки их плюсов и недочетов. Очень принципиально при всем этом беспристрастно проанализи­ровать возможные результаты реализации разработанных вариантов. Оценка вариантов делается при помощи разработанных на шаге 3-х критериев (см. рис. 5.1)

Стоит отметить, что, так как выбор осуществляется, обычно, на базе нескольких, а Процесс принятия решений не 1-го аспекта, он всегда носит нрав компромисса.

Неотклонимым условием выбора варианта решения является комп­лексный учет его вероятных положительных и отрицательных послед­ствий. Тут нужно применить системный анализ, т.е. оценить влия­ние принимаемого решения на главные характеристики функционирования организации (к примеру, прибыль, рентабельность, конкурентоспособ­ность продукции и др Процесс принятия решений.), также учитывать вероятное его воздействие на все другие взаимосвязанные элементы организации. Не считая того, при оцен­ке вариантов решения нужного учесть фактор риска.

Согласование и принятие решения. В современных системах управ­ления в итоге разделения труда сложилось положение, при кото­ром подготавливают, разрабатывают решение одни работники организа Процесс принятия решений­ции, принимают либо говорят — другие, а делают — третьи. По другому говоря, управляющий нередко утверждает и несет ответственность за реше­ние, которого не разрабатывал; спецы, готовившие и анализиро­вавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не при­нимают роли в подготовке и обсуждении готовящихся решений.

Потому нужно принимать решения Процесс принятия решений, согласованные с соот­ветствующими спецами. Не один управляющий, а все члены органи­зации должны стремиться к увеличению эффективности ее работы. Раз­работчики готовят решение, выбирают курс для организации, но, чтоб


оно было реализовано, нужны совместные деяния всех членов организации. Потому в групповых процессах принятия решений очень существенную роль Процесс принятия решений играет стадия согласования.

Принимая решение, управляющий должен быть убежден в правиль­ности собственной точки зрения, доказывая работникам, что данное решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показы­вает, что возможность резвой и действенной реализации решения значи­тельно увеличивается, когда исполнители имеют возможность высказать свое мировоззрение по поводу Процесс принятия решений принимаемого решения, в особенности направленного на разрешение большой задачи, внести предложения, замечания. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное сверху. По­этому наилучший метод согласования решения состоит в вербовании работников к роли в процессе его принятия. Но в ряде ситуаций, когда это нереально либо нерационально, менеджер обязан Процесс принятия решений при­нимать решение единолично, не прибегая к его дискуссии и согласова­нию с подчиненными.

Окончательное решение принимается управлением организации либо подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет индивидуальную ответственность за результаты.

Организация выполнения решения. Принятием решения, как из­вестно, не завершается цикл процесса управления. Последующим шагом является организация Процесс принятия решений его выполнения.

Для удачной реализации решения сначала нужно опре­делить комплекс работ и ресурсов, распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предугадать, кто, где, когда и какие деяния должен сделать и какие для этого нужны ресурсы. Если идет речь о до­статочно больших решениях, это может Процесс принятия решений востребовать разработки програм­мы реализации решения.

Очень принципиальным моментом является доведение задания до исполни­телей. Это подразумевает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из их должны быть по­ставлены определенные задачки и определены их права, обязанности и функ­ции в выполнении решения.

Организационный план выполнения Процесс принятия решений решения предугадывает не­обходимое материально-техническое обеспечение, подготовку и пере­подготовку кадров, перестройку производственного аппарата и т.д. Объем этой работы находится в зависимости от нрава и трудности намеченных задач.

Контроль и оценка результатов. Даже после того, как решение совсем введено в действие, процесс его принятия не может считать Процесс принятия решений­ся стопроцентно завершенным, потому что нужно еще убедиться, оправды­вает ли оно себя. Этой цели и служит шаг контроля, выполняющий в дан-


ном процессе функцию оборотной связи. На этом шаге выполняются из­мерение и оценка последствий решения либо сравнение фактических результатов с теми, которые управляющий возлагал надежды получить Процесс принятия решений.

Нередко в итоге контроля возникает необходимость корректи­ровки принятого ранее решения либо принятия нового решения, потому что ситуация может поменяться вследствие непрерывного развития хозяй­ственной системы.

Периодическая проверка выполнения решений является нормаль­ным способом работы, но не следует превращать контроль в мелоч­ную опеку. Это мешает проявлению инициативы и самостоятельности Процесс принятия решений у подчиненных. Контролируя их работу, управляющий должен оказы­вать им постоянную и результативную помощь. Отсутствие контроля за ис­полнением решений наносит значимый вред, потому что, во-1-х, команды управления могут быть не выполнены в срок, а как следует, произойдут задержки и сбои; во-2-х, не проверяя процесс выполне Процесс принятия решений­ния собственных решений, управляющая система подрывает дисциплину, не­правильно воспитывает исполнителей; в-3-х, она не получает опера­тивную информацию о ходе выполнения решения и не воспринимает надлежащие меры.

Способы принятия решений

Более всераспространенными способами принятия решений явля­ются математическое моделирование, способ экспертных оценок, способ мозгового штурма (мозговая атака), способ Дельфы Процесс принятия решений. Выбор способа находится в зависимости от нрава задачи, сроков и средств, которые выделяются для при­нятия решения.

Математическое моделирование используют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на базе широкой цифровой инфы, которая может быть просто формализована. Использова­ние математических моделей позволяет дать количественную характе­ристику препядствия и отыскать Процесс принятия решений сбалансированный вариант ее решения.

При разработке и оптимизации решения определенной трудности способами моделирования поочередно реализуются последующие главные этапы:

—постановка задачки;

—выбор аспекта эффективности анализируемой операции;

—анализ и количественное измерение причин, влияющих на ис­следуемую операцию;

—построение математической модели;

—количественное решение этой модели и нахождение оптималь­ного решения;


—проверка адекватности модели Процесс принятия решений и отысканного решения анализи­руемой ситуации;

—корректировка и обновление модели.

Способ экспертных оценок. При разработке и обосновании многих решений, которые на сто процентов либо отчасти не поддаются количествен­ному анализу, значимый эффект приносят способы экспертных оценок. Суть экспертных способов принятия решений заключается в получе­нии ответов профессионалов на поставленные Процесс принятия решений перед ними вопросы. Инфор­мация, приобретенная от профессионалов, в целях минимизации погрешностей и воздействия личного фактора обрабатывается и преобразуется в форму, комфортную для выбора решения.

Главными аспектами формирования экспертной группы являют­ся компетентность, способность решать творческие задачки, конструктив­ность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы работы могут быть различными Процесс принятия решений: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

Более всераспространен таковой способ коллективной подготовки управленческих решений, как мозговой штурм, либо мозговая атака (совместное генерирование новых мыслях и следующее принятие реше­ний). Схема проведения мозговой атаки приведена на рис. 5.2.

Если предстоит решение сложной задачи, то собирается группа людей, которые предлагают Процесс принятия решений свои любые решения определенной пробле­мы. Основное условие мозгового штурма — это создание обстановки, очень подходящей для свободного генерирования мыслях. Что­бы этого достигнуть, воспрещается опровергать либо критиковать идею, какой бы на 1-ый взор умопомрачительной она ни была. Все идеи записывают­ся, а потом анализируются спецами

Способ Делъфы получил Процесс принятия решений заглавие от греческого городка Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями буду­щего. Способ Дельфы — это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и приобретенные ре­зультаты сообщаются профессионалам с указанием расположения оценок. 1-ый тур анкетирования проводится без аргументации, во 2-м — отличающийся от других ответ подлежит аргументации либо же Процесс принятия решений эксперт может поменять оценку. После стабилизации оценок опрос прекращает­ся и принимается предложенное профессионалами либо скорректированное решение.

Огромное значение коллективных способов заключается в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных реше­ний и, используя интуицию и коллективную генерацию мыслях, позволя­ют отыскивать новые, уникальные решения Процесс принятия решений заморочек, к которым нельзя придти при помощи только логических рассуждений.


Вынесение задачи


ш

о


Точное определение трудности



о

С к


Отбор участников мозговой атаки

Определение ведущего



Представление и анализ трудности ведущим

Выражение спонтанных предложений со стороны участников


На стадии поиска следует избегать оценки предложений



2

о

о

с о;

5.


Развитие мыслях

Обобщение результатов (через 30 минут)


Лучше получить как можно больше предложений


Оценка мыслях комитетом по оценке


О

О


Внедрение


Разумеется неприменимо




Рис Процесс принятия решений. 5.2. Схема проведения мозговой атаки


Контрольные вопросы

1. В чем суть понятия «управленческое решение»?

2. Назовите главные признаки систематизации управленческих решений.

3. В чем состоит различие интуитивных, адаптационных и академи­ческих (оптимальных) решений?

4. Назовите главные требования, предъявляемые к управленческим решениям.

5. Назовите этапы процесса принятия управленческих решений.

6. Как осуществляется выбор лучшего варианта решения?

7. С Процесс принятия решений какой целью нужно согласование решения?

8. Что включает шаг организации выполнения решения?

9. Какова цель контроля и оценки результатов реализации решения?

10. Назовите способы принятия решений.

11. В чем состоят плюсы коллективных форм принятия управлен­ческого решения?


ГЛАВА 6


procedura-zakupki-2013-066639-otrasl-biznes-finansi-strahovanie-procedura-zakupki-2013-067895.html
procedura-zakupki-2013-068227-otrasl-biznes-finansi-strahovanie-procedura-zakupki-2013-067895.html
procedura-zashita-kursovoj-raboti.html