Процесс обоснования стратегии

В хоть какой сфере предпринимательской деятельности формирование действенной стратегии начинается с но­вой идеи определения миссии и общей цели предприятия (схема 3.17, табл. 3.5). Без неплохой идеи в рыночной среде бизнес неосуществим. Предпринимательские возможности как важный фактор производства выражаются сначала в умении генерировать, копить и разрабатывать новые идеи (схема 3.18).

Схема 3.17, Цикл (этапы) разработки экономической Процесс обоснования стратегии стратегии предприятия

Схема 3-18. Ценностные ценности в бизнесе

В самом общем виде мысль — форма отражения в идей явлений беспристрастной реальности, которая содержит в себе обобщение опыта предыдущего развития и осоз­нания цели предстоящего преобразования бизнеса.

Бизнес-идеи, как и другие идеи, — продукт мыслительной деятельности человека, они определяются совокупой наружных стимулов и Процесс обоснования стратегии внутренних побудительных сил: жела­ний, потребностей, интересов, установок, ценностных ори- ентаций, мотивов, эталонов и чувств. Новые деловые идеи появляются в процессе выявления недочетов либо возмож­ностей улучшения ублажения имеющихся (очевидных) и еще не осознанных потребностей разных слоев населения и сфер деятельности. Они являются результатом субъектив­ного анализа Процесс обоснования стратегии бизнесменом беспристрастного современно­го состояния рынка, уровня развития техники, технологии и организации производства, сбыта, поведения потребителей и других частей общества (схемы 3.19, 3.20).

Схема 3.19. Наружные источники новых мыслях и их отражение в стратегии предприятия

Схема 3.20. Главные личные причины появления предпринимательских мыслях

На зарождение и реализацию предпринимательских мыслях и решений влияют многие причины, в том числе Процесс обоснования стратегии и личностные свойства человека, дела в его се­мье, религия и др. (схема 3.21).

Схема 3-21. Причины, действующие на процесс подготовки и реализации мыслях и решений

Мотивация продуцирования, скопления и реализации идеи проявляется в виде рвения бизнесмена удовлетворить свои потребности в процессе бизнеса и его плодами. Потребность как нужда либо нехватка Процесс обоснования стратегии мате­риальных и духовных благ для существования личности ле­жит в базе поведения человека и появления у него разных мыслях. Поначалу потребности перебегают во вле­чение (поиск недостающих благ), потом — в стимул (образ нужного блага) и мотивы (внутренняя побудительная сила, обоснование личного поведения), которые принимают форму установки (готовности к определенным действиям Процесс обоснования стратегии) и осознанных интересов (предвосхищения получения при­были и других благ). Последние формируются у предпри­нимателя с учетом ценностей (представления о значимости разных явлений, целях жизни и средствах их достиже­ния) и ценностных ориентации, (устойчивого дела к системе вещественных и духовных благ и эталонов, которых человек стремится достигнуть и которые Процесс обоснования стратегии служат ему ориенти­ром в поведении и действиях).

Предпринимательские ценности появляются на базе общефилософских и ценностных ориентаций общества соб­ственников (учредителей), акционеров и партнеров пред­приятия (схема 3.22).

Схема 3.22. Главные источники предпринимательских ценностей

В конце концов, вся совокупа причин преобразуется в за­мысел и план действий. Дальше следует волеизъявление — практическое Процесс обоснования стратегии формирование стратегий и заложенной в их идеи.

Деятельность бизнесмена по отбору и реализации бизнес-идей технологически проходит в общем четыре ук­рупненные фазы (см. табл. 3.5).

Таблица 3.5

Фазы отбора, оценки и реализации предпринимательских мыслях при выработке стратегии предприятия

№ п/п Фаза Основное содержание
Поиск новейшей идеи и причины ее Процесс обоснования стратегии воз­никновения Мотивы, состояние рынка, заслуги науки и техники, неосознанный и не­удовлетворенный спрос и т.п.
Анализ потен­циальной и ре­альной ценности идеи Выявление нужных критерий и наличия технологических, экономи­ческих и соц способностей реализации идеи (цель, потребность в исходном капитале, норма прибыли, срок окупаемости, главные характеристики производства)
Оценка Процесс обоснования стратегии риска Виды рисков, источники их возникно­вения и меры по минимизации риска банкротства и денежных утрат
Разработка биз- нес-плана проекта План действий по реализации идеи: вы­бор техники, технологии, обеспечение ресурсами, управление процессом и т.д.

Формирование стратегии развития предприятия — ите­ративный поэтапный процесс.

1-ый шаг — это Процесс обоснования стратегии формирование идеи, о чем было ска­зано выше.

На втором шаге разработки стратегии определяется миссия (философия, видение) предприятия — короткое опи­сание хозяйственной единицы, ее главных целей, предна­значения, сферы деятельности, норм поведения и роли в решении соц задач региона, общества (схема 3.23).

Схема 3.23. Предназначение и содержание миссии предприятия в Процесс обоснования стратегии рыночной среде

Предприятие в таком случае выступает в виде системы и понимается как:

• производитель продуктов (услуг, работ) для потребителей;

• соц организация, в какой сотрудники могут проявить и развивать свои потребности;

• соперник другим товаропроизводителям;

• соц единица, учитывающая интересы всего общества;

• часть рыночной многоукладной экономики.

Миссия коммерческих организаций в Рф обычно

формулируется до боли Процесс обоснования стратегии просто и очень прямолинейно — максимум прибыли! У опытнейших бизнесменов таковой меркантильный подход вызывает в наилучшем случае робкую ухмылку, а для потребителей продукции (услуг) предпри­ятия размер его прибыли не только лишь не представляет ин­тереса, но более того — их цели совершенно другие. Прибыль — чисто внутренняя неувязка предприятия, которую напоказ выставлять-то Процесс обоснования стратегии не полностью благопристойно, а тем паче записывать в учредительные документы. Хоть какое предприятие являет­ся открытой системой, и удачно развиваться она может исключительно в случае, если будет удовлетворять определенный спрос потребителей, находящихся за его пределами, — во наружной среде. Если предприятие способно делать такую цель, то оно сразу Процесс обоснования стратегии будет получать необ­ходимую прибыль. Потому исключительно в окружающей среде можно отыскать цель и цель коммерческой организации. Прибыль — не цель, а средство заслуги цели. Не случай­но действенные японские менеджеры получение прибыли считают не основной целью, а сопутствующим, побочным результатом собственной деловой активности. Главное внимание они сосредотачивают на решении таких Процесс обоснования стратегии длительных за­дач, в каких прибыль прямо не указывается:

• проникновение на рынок с новым продуктом;

• освоение и удержание нужных частей рынка;

• своевременный уход с рынка с продуктами, актуальный цикл которых находится на стадии спада;

• создание симпатичного вида компании и продукта; и др.

Чтоб избрать подобающую цель, нужно ответить по последней Процесс обоснования стратегии мере на два вопроса: «Кто клиенты компании?» и «Какие потребности она может удовлетворять?» К примеру, Г. Форд, отлично знавший значение прибыли, сформулиро­вал цель собственной компании так: «Мы предоставляем лю­дям дешевенький транспорт!» При всем этом он всегда подчеркивал, что если кто это сделает, то прибыль Процесс обоснования стратегии не пройдет мимо него. Миссия определяется себе — для предприятия, но она всегда ориентируется на клиента, на общество. Миссия из­вестной конторы «Сони» звучит так: «Осуществляя прогресс, служить всему миру». Либо вот еще примеры определения миссии известными фирмами:

• К миру через мировую торговлю.

• Что отлично для страны, то отлично для конторы.

• Наши Процесс обоснования стратегии изделия делают мир более комфортным для жизни.

• Потребители — источник жизни организации.

Базовыми истоками миссии предприятия яв­ляются его принципы и этика. Они выступают в качестве основополагающих правил действий, отражающих совокуп­ность универсальных высших публичных требований к поведению служащих компании. Принципы предприятия содержат в себе требования:

• к выпускаемой продукции (оказываемым услугам Процесс обоснования стратегии, вы­полняемым работам) и рынку;

• к управлению — система мотивации, принятия реше­ний, контроля, оценки достижений и др.;

• к сотрудникам — творческое мышление, принятие на себя ответственности, мотивы, оценка производительности и др.;

• наружной среды — клиентов, поставщиков, инвесторов, соперников, общества, страны.

Формулировка принципов должна быть, с одной сторо­ны, как Процесс обоснования стратегии можно более общей, чтоб соперники не смогли детально раскрыть хозяйственные планы предприятия, а

с другой — довольно точной, чтоб клиенты и все адреса­ты смогли в их просто сориентироваться.

Этика предприятия либо мораль деловых взаимоотноше­ний при помощи совести (чувства вины и гнева) предпринимателя в эталоне позволяет соблюдать универсальные, безуслов Процесс обоснования стратегии­ные высшие требования к поведению служащих конторы в процессе предпринимательской деятельности. Этические ценности предприятия по отношению к партнерам на рын­ке — отказ от обмана, добросовестное поведение, доверительность в совместной работе, почтение к предпринимательским инте­ресам собственников инноваторских мыслях.

Миссия предприятия почти во всем определяется также ее ценностными ориентирами, которые значительно Процесс обоснования стратегии оказывают влияние на стратегическое поведение управляющих и всех сотруд­ников. В теории и практике выделяют 6 видов ценно­стных ориентаций (табл. 3.6).

Таблица 3.6

Ценностные ориентации и их связи с мотивированными предпочтениями1

Вид ориентации Категория ценностей Типы целей, предпочи­таемых предприятиями
Теоретические • Правда • Познания • Рациональное мыш­ление Длительные исследо­вания и разработки Процесс обоснования стратегии
Экономиче­ские • Практичность • Полезность • Скопление богат­ства • Рост • Прибыльность • Результаты
Политические • Власть • Признание Общий объем капитала, продаж, количество ра­ботников
Социальные • Отличные отноше­ния • Привязанность • Отсутствие кон­фликтов • Доминирование соци­альной ответственности над прибыльностью • Косвенная конкурен­ция • Подходящая атмо­сфера на предприятии
Эстетические • Хозяйственная гар­мония • Форма и симметрия Процесс обоснования стратегии • Состав • Дизайн изделия • Качество • Привлекательность с потерей прибыли
Религиозные Согласие со Вселен­ной Этика Моральные трудности

Миссия предприятия плотно сплетена и с его культурой — совокупой обычных для предприятия ценностей, норм и мыслях, которые сформировывают репутацию (марку, стиль) предприятия.

В реальной жизни она выражается:

• в поведении предприятия — единых принципах всех Процесс обоснования стратегии служащих;

• коммуникациях предприятия — стиле передачи ин­формации;

• средствах приятного представления предприятия — фирменных знаках, оформлении продукции, обрядах, наружном виде и т.п.

Стиль предприятия во наружной среде поддерживают его этичные дела с соперниками и доверие участников рынка, а во внутренней — интегративный эффект в резуль­тате комплементарного поведения служащих, координа­ции всех подразделений Процесс обоснования стратегии предприятия, наилучшей мотивации и самоотождествления работников с системой ценностей предприятия. Он выражает ответственность конторы перед потребителями, партнерами, регионом и обществом. В дан­ном случае миссия отражает рвение предприятия про­извести на окружающий мир хотимое воспоминание.

3-ий шаг — определение целей развития предприятия. Цель — это будущее хотимое состояние предприятия, мо Процесс обоснования стратегии­тив либо властелин поведения и действий его работников. В США 98% всех неудач в бизнесе связано с отсутствием у бизнесменов ясных целей.

В системе бизнеса цель делает 5 функций:

• инициативы — сравнения имеющегося и хотимого состояния компании, мотива действий;

• аспекта принятия решения — оценки инфы и выбора альтернатив, ценностей в бизнесе;

• инструмента управления — руководящих Процесс обоснования стратегии требований к действиям, определения направлений бизнеса;

• координации — обеспечения безконфликтных отно­шений лиц, принимающих решения, согласования работ специализированных подразделений;

• контроля — сравнения оперативного состояния характеристик хозяйственной деятельности с их мотивированным уровнем.

В отличие от миссии цели выражают более определенные направления деятельности предприятия (табл. 3.7).

Таблица 3.7

Различия меж миссией и Процесс обоснования стратегии целями предприятия

Характеристики Миссия Цели
1. Времен­ной крите­рий Устремлена в будущее, но не имеет временных оп­ределений и не находится в зависимости от текущего состояния Всегда подразумевают сроки их заслуги
2.Направ­ленность ин­формации Нацелена на внеш­нюю среду предпри­ятия — потребителей, общество, регион, их интересы, ценности, ожи­дания и ценности Процесс обоснования стратегии Почаще имеют внутри­фирменную ориента­цию и ориентированы на улучшение использо­вания ресурсов, резер­вов
3.Особенно­сти форму­лировки Формулируется в общих определениях и отражает образ предприятия, его марку, стиль и т.п. Почаще имеют конкрет­ное выражение резуль­татов деятельности
4.Измеря- емость Преобладают качествен­ные свойства и относительный Процесс обоснования стратегии масштаб выражения В главном количест­венно измеримы и мо­гут быть однозначны­ми и множественными

Хоть какое предприятие как непростая социально-экономи­ческая система имеет многоцелевой нрав. В процессе функционирования предприятия наряду со стратегически­ми целями обычно сразу решают огромное количе­ство тактических и оперативных. С чисто экономическими Процесс обоснования стратегии плотно сплетены социальные, технические и организационные задачки. Структуризация целей может быть осуществлена по разным признакам (табл. 3.8).

Таблица 3.8

Примерная систематизация целей предприятия

Признаки систематизации Группы целей
1. Предмет (содержание) •Экономические •Организационные • Политические •Производственные • Социальные • Технологические • Научные • Эстетические • Психические
2. Размер • Максимум • Не больше • Минимум • Не меньше
3. Горизонт пла­нирования • Длительные (стратегические) • Среднесрочные (тактические) • Короткосрочные Процесс обоснования стратегии (оперативные)
4. Сфера дейст­вия • Глобальные • Региональные • Высшие • Промежные • Национальные • Локальные • Сопутствующие
5. Иерархический уровень • Предприятие в це­лом • Структурное под­разделение
6. Обоюдные соотношения •Комплиментарные •Равнодушные • Конкурентноспособные
7. Измеримость • Количественные • Высококачественные (не­метрические)
8. Предназначение • Коммерческие • Некоммерческие (публичные)
9. Среда • Внутренние • Наружные
10. Субъект (пер­сонификация) • Личные (личные) • Групповые (коллек­тивные)

Цели должны Процесс обоснования стратегии быть четкими, ясными, совершенно точно по­нимаемыми и сформулированы в определениях, отражающих перспективное, состояние предприятия. В связи с этим при разработке целей нужно учесть целую совокуп­ность требований, предъявляемых к их содержанию и фор­ме (схема 3.24).

Схема 3.24. Требования к формулированию целей предприятия

Процесс формирования целей проходит несколько эта­пов: поиск целей, анализ Процесс обоснования стратегии реализуемости, выбор, планиро­вание мероприятий, воплощение на практике, пересмотр либо уточнение. Цели определяются одним лицом — собст­венником предприятия либо группой лиц, включающей вла­дельцев, менеджеров и работников с учетом сопоставимости их личных интересов (схема 3.25).

Схема 3.25. Процесс постановки и конфигурации целей предприятия

При постановке предприятием целей принципиальное значение приобретает Процесс обоснования стратегии всесторонний учет горизонтальных и верти­кальных связей и взаимодействия меж ними (схемы 3.26, 3.27).

Схема 3.26. Связи меж целями предприятия

Схема 3.27. Разрешение конфликта целей и их изменение (пересмотр)

Для упорядочения целей предприятия и его структур­ных подразделений спецы советуют моделиро­вать их иерархию, т.е. использовать построение древовид­ного графа, основание которого образуют задачки нижнего Процесс обоснования стратегии уровня — рабочих мест (схема 3.28).

Схема 3.28. Дерево целей предприятия

Структуризация целей предприятия может быть произ­ведена по разным аспектам, в том числе:

• по уровню декомпозиции либо обобщения (корпора­тивный, средний и оперативный);

• видам деятельности и функциям (менеджмент, марке­тинг и т.д.);

• стратегическим фронтам (развитие, выживание, стабилизация и др.);

• внутреннему содержанию и Процесс обоснования стратегии предназначению (социальные, экономические и др.) (схема 3.29).

Схема 3.29. Пример структуризации целей предприятия

Цели предприятия зависимо от особенностей вида деятельности могут быть последующими:

• предоставление нужных (соответственных) об­ществу продуктов и услуг;

• достижение передовых позиций в отрасли, на рынке;

• скопление нужных средств для развития бизнеса;

• повышение толики рынка на %;

• увеличение свойства выпускаемой продукции Процесс обоснования стратегии;

• сокращение нормативных сроков обслуживания кли­ентов на дней (часов);

• выход на новые рынки сбыта к ;

• понижение издержек на единицу продукта на %;

• освоение новых видов продуктов и услуг.

На базе общей цели предприятия формируются ча­стные цели многофункциональных подразделений (маркетинга, персонала и т.д.), которые конкретизируют и детализируют задачки структурных Процесс обоснования стратегии единиц (табл. 3.9).

Таблица 3.9

Примеры постановки целей многофункциональным службам предприятия

Многофункциональные подразделения Примерная формулировка целей
1. Денег • Понизить кредиторскую (дебиторскую) за­долженность на (до) руб. (%) • Прирастить доходы на руб. (%)
2. Персонала • Понизить текучесть кадров до (%); • Сделать сотрудникам условия для реализа­ции творческого потенциала • Уменьшить утраты рабочего времени из-за забастовок до Процесс обоснования стратегии (человеко-дней)
3. Производства • Повысить производительность труда на % • Освоить выпуск видов новейшей продук­ции • Уменьшить выбросы в атмосферу до м3
4. Маркетинга • Выйти на место по продаже продук­ции на рынке • Принять роль в выставках продуктов • Ввести льготные условия оптовых по­ставок продуктов

Основная цель товаропроизводителя — создание высо­корентабельного предприятия по производству конкуренто Процесс обоснования стратегии­способной продукции (изделий) мирового уровня свойства и оказанию различного рода услуг потребителям на базе неизменного увеличения личной заинтригованности, в том числе и вещественной, конкретных участников про­изводства, служащих, также акционеров.

Достижение этой цели нереально без всестороннего учета растущих запросов потребителей, дилеров, по­ставщиков, страны и всех тех, чьи Процесс обоснования стратегии интересы близки к производителю. Поступая справедливо, радиво и уместно со всеми, с кем производитель имеет дело, мож­но лучшим образом защищать интересы акционеров, служащих и обеспечивать длительную рентабельность предприятия.

Если действовать по таковой схеме, то предприятие может удачно и отлично решать целую систему взаимосвя­занных целей:

• предоставлять Процесс обоснования стратегии потребителям различную продук­цию (изделия) и услуги высочайшего свойства;

• обеспечивать рост продаж и прибыли, добиваться ус­тойчивого денежного положения предприятия и неуклон­ного увеличения дохода с общего акционерного капитала;

• сохранять конкурентоспособность за счет увеличения свойства выпускаемой продукции (изделий), понижения производственных издержек, совершенствования ценовой политики, повсевременно сопоставляя достигнутые результаты с реалиями рынка Процесс обоснования стратегии;

• безпрерывно улучшать практику управления как исходя из убеждений поставленных целей, так и с точки зре­ния оценки достигнутых результатов;

• создавать и поддерживать на предприятии такую де­ловую атмосферу и такие отношения, которые бу­дут содействовать достижению высочайшего уровня удовле­творенности плодами собственного труда каждым в отдельности и всеми работниками Процесс обоснования стратегии предприятия, чувства гордости за причастность к нему;

• добиваться добротных дивидендов для акционеров за счет действенного управления текущей деятельностью и неизменным поиском новых способностей.

Если в работе производственного подразделения совер­шаются ошибки, то почти всегда их предпосылки кро­ются в том, что энергия, познания и опыт работников не были нужны и Процесс обоснования стратегии применены в подабающей мере. Необходи­мо призывать работников к роли в совершенствовании способов работы и достижению лучших результатов, ибо это положительно отразится на деятельности предприятия в целом; нужно, чтоб личная заинтригованность ра­ботников, в том числе вещественная, была плотно сплетена с экономическим благополучием предприятия.

Нужно:

• во отношениях с Процесс обоснования стратегии персоналом руководствовать­ся положениями трудового законодательства РФ;

• предоставлять только такую работу, которая является производительной и содействует достижению целей, по­ставленных предприятием;

• объяснять каждому работнику цель выполняемых им функций и настаивать на необходимости честной и действенной работы с его стороны;

• создавать на предприятии подходящие условия для изобретательской и Процесс обоснования стратегии рационализаторской деятельности пер­сонала, совершенствования способов работы;

• устанавливать справедливые и разумные нормы ра­боты, предоставляя сотрудникам возможность лучшим образом проявлять свои возможности. Обеспечивать благо­приятные условия работы для выполнения работниками установленных норм выработки (заданий);

• обеспечивать достойный уровень зарплаты и ее размеренную выплату каждому работнику предприятия зависимо от его личного Процесс обоснования стратегии трудового вклада и свойства выполняемой работы;

• поощрять рвение работников к увеличению сво­его образовательного и квалификационного уровня, помо­гать им в совершенствовании обретенных способностей в ра­боте;

• обеспечивать охрану здоровья и жизни работников на предприятии за счет внедрения в создание экологиче­ски незапятнанных и неопасных критерий труда;

• вовремя предоставлять работникам информацию Процесс обоснования стратегии о деятельности и достижениях предприятия, также о дру­гих, связанных с их работой и интересующих их вопросах;

• делать все вероятное, чтоб меж предприятием и действующими профсоюзами устанавливались дела, основанные на обоюдном почтении и доверии;

• придерживаться размеренной кадровой политики, на­целенной на длительное благоденствие предприятия, стараться обеспечивать надежную занятость Процесс обоснования стратегии;

• воздерживаться от принятия на работу лиц, состоя­щих в близком родстве с администрацией предприятия. Прием на работу родственников других служащих следу­ет производить только после исследования проф и деловых свойств принимаемых;

• принимать решения, по способности на более низком административном уровне предприятия, там, где они могут быть компетентно выполнены;

• создавать на Процесс обоснования стратегии предприятии рабочую обстановку, атмо­сферу сотрудничества, взаимопонимания, побуждающую людей к работе. По способности избегать бюрократических и других подобных процедур.

Обычно, предприятие располагает определенным объемом инфы о собственных сотрудниках, которая не­обходима для ведения документации в согласовании с

действующим законодательством. Но не нужно вторгаться в личную жизнь служащих, нужно Процесс обоснования стратегии про­являть наивысшую объективность и обеспечивать кон­фиденциальность имеющейся инфы.

Записи в личных делах служащих должны носить чисто фактический нрав, относиться к выполняемой работе и быть максимально точными. Если какие-либо дан­ные окажутся неверными, они должны быть исправлены и изъяты. Сотрудник вправе ознакомиться со всеми собран­ными о нем Процесс обоснования стратегии личными данными, кроме особенных, не подвергающихся разглашению сведений, относящихся, на­пример, к планированию его проф и должно­стного роста.

Цели, как и стратегии, всегда достигаются при опре­деленных ограничениях, которые могут задаваться самим предприятием и повлиять снаружи. Наружные ограниче­ния могут быть обоснованы законодательными нормами, инфляцией, поведением соперников, конфигурацией эко­номической Процесс обоснования стратегии конъюнктуры и уровня доходов населения, денежным состоянием должников и др. Внутренними ограничениями могут служить принципы компании, уровень издержек, производственные мощности, состояние марке­тинга и управленческого потенциала, разные диспро­порции и т.п. В связи с этим в процессе разработки миссии предприятия, целей и стратегий его развития Процесс обоснования стратегии на 3-ем шаге нужно оценить бессчетные причины, ко­торые будут оказывать влияние на его деятельность.

Дальше перебегаем к четвертому шагу исследовательских работ. Прак­тическая эффективность стратегии предпринимательского проекта находится в зависимости от правильной оценки и анализа наружных причин, воздействовать на которые предприятие, обычно, сходу не сумеет. Эти причины многочисленны и включают Процесс обоснования стратегии: общие политические макроэкономические условия развития бизнеса в стране, законодательство, уровень доходов населе­ния, сложившиеся традиции употребления, культуру населе­ния, его демографическую структуру и ряд других принципиальных характеристик (схемы 3.30, 3.31). Не считая того, принципиальной для пред­принимателя является информация о конкурентноспособной среде и сложившемся уровне спроса на планируемые (либо выпус­каемые) или Процесс обоснования стратегии подобные продукты и услуги.

Схема 3.30. Причины, действующие на выбор стратегии действий предприятия

Схема 3.31. Главные причины развития предприятия

Одним из существенных причин является представле­ние о конкуренции и соперниках. Полезным для его учета служит сравнение предпринимательского проекта, еготоваров и услуг с теми продуктами, которые уже имеются на рынке.

Анализ и сравнение Процесс обоснования стратегии конкурентных преимуществ и способностей (схема 3.32) обхватывают оценку емкости рынка, способности его сегментации, выгоды, которые предлагают потребителю соперники, и выгоды для потре­бителя, которые подразумевает внедряемый проект, и долж­ны дать ответ на вопрос о его перспективности в завоева­нии достаточного рыночного сектора.

Схема 3.32. Общий анализ положения предприятия на конкурентноспособном рынке

При Процесс обоснования стратегии анализе наружной среды предприятия все ее факто­ры объединяют в две огромные группы.

1. Среда прямого воздействия на предприятие:

• поставщики ресурсов;

• покупатели (потребители);

• законы и муниципальные органы и службы;

• соперники;

• профсоюзы.

2. Среда косвенного воздействия на предприятие:

• научно-технический прогресс;

• политико-правовые нормы;

• макроэкономическое состояние в регионе и Процесс обоснования стратегии стране;

• интернациональная обстановка;

• социокультурные причины (изменяющиеся общест­венные ценности, установки, характеры и др.).

Для наружной среды предприятия присущи последующие особенности:

•сложность — огромное количество причин и их вариативность;

• связь причин — изменение 1-го из их мо­жет вызвать конфигурации многих других;

• неопределенность — стратегические многообещающие решения обычно принимаются в критериях недочета ин­формации Процесс обоснования стратегии, которая нередко имеет вероятностный нрав;

• подвижность — конфигурации в окружающей среде пред­приятий происходят с нарастающей скоростью.

На 5-ом шаге выбора стратегии предприятия прово­дят анализ его внутреннего состояния во содействии с наружной средой (см. схему 3.31). Одним из более рас­пространенных способов ее оценки является способ SWOT (СВОТ), который Процесс обоснования стратегии основан:

• на выявлении преимуществ и сильных сторон конторы (S);

• оценке узеньких мест (слабостей) в потенциале предпри­ятий (W);

• установлении способностей, предоставляемых внеш­ней средой (О);

• выявлении вероятных угроз со стороны наружного ок­ружения (Т).

При исследовании внутреннего состояния предприятия не­обходимо учесть его потенциальные способности и на­личие производственных резервов (табл Процесс обоснования стратегии. З.1О).

Таблица 3.10

Состав внутрипроизводственных резервов

Причины образования и использования резервов Пути реализации резервов
Создание производствен­ных мощностей Обоснование серьезных вложений, ускорение сотворения и освоения мощ­ностей
Внедрение произ­водственных мощностей Рациональное планирование рабочих мест, оборудования; внедрение поточ­ного производства; перевооружение и реконструкция производства
Причины образования и использования резервов Пути Процесс обоснования стратегии реализации резервов
Обновление оборудова­ния Внедрение высокопроизводительного оборудования; организация ком­плексно-механизированных (автома­тизированных) участков, линий
Расширение техноло­гических способностей оборудования Оснащение оборудования дополни­тельными устройствами; модерниза­ция оборудования
Улучшение пла­нирования и учета рабо­ты оборудования Увеличение специализации рабочих мест: повышение загрузки действу­ющих мощностей; внедрение Процесс обоснования стратегии способов оперативно-календарного планиро­вания; учет использования оборудо­вания
Улучшение ор­ганизации вспомогатель­ного производства Улучшение текущего обслу­живания оборудования; рациональ­ная организация транспортного об­служивания; улучшение ремонтного обслуживания; улучшение энергетического хозяйства
Понижение простоев обо­рудования Ликвидация аварийности; увеличение сменности оборудования

Улучшение про­изводства Внедрение прогрессивных техно­логий; внедрение безотходных Процесс обоснования стратегии мето­дов обработки; увеличение ритмично­сти производства и др.
Улучшение про­дукции (изделий) и тех­нологии производства Технологичность изделий; миними­зация габаритных размеров и массы изделия; внедрение материалов с заблаговременно данными качествами, уни­фицированных узлов и деталей; при­менение больших технологий
Улучшение уче­та и хранения материаль­ных ценностей Внедрение прогрессивных Процесс обоснования стратегии ме­тодов учета; оптимизация складских припасов, улучшение органи­зации хранения вещественных цен­ностей
Сокращение утрат ма­териалов Внедрение оптимального способа рас­кроя; улучшение складского хозяйства
Причины образования и использования резервов Пути реализации резервов
Улучшение ис­пользования термических и энергетических ресурсов Внедрение вторичных энергоресур­сов: повышение КПД Процесс обоснования стратегии устройств, исполь­зующих электроэнергию; устранение утрат при доставке и хранении горючего; его оптимальный выбор
Улучшение организации рабочего места Оснащение рабочего места устрой­ствами и приспособлениями, обес­печивающими наибольшее удобство расположения рабочего места
Улучшение спе­циализации и кооперации труда Освоение рабочими смежных опе­раций поточной полосы; углубление специализации
Улучшение нор­мирования труда Процесс обоснования стратегии Увеличение удельного веса техниче­ски обоснованных норм; совершен­ствование опытно-статистических норм; внедрение экономико-ма­тематических способов для нормиро­вания
Улучшение ис­пользования кадров Создание способностей увеличения квалификации, улучшения обору­дования и перспективности роста; обеспечение вещественного стимули­рования и др.
Улучшение мате­риального и морального стимулирования Рациональное внедрение систем оплаты Процесс обоснования стратегии труда и вещественного поощ­рения; улучшение моральных стимулов

Анализ получаемой инфы при исследовании фак­торов воздействия наружной и внутренней сред позволит объ­ективнее оценить место предприятия на рынке, найти степень восприимчивости к наружным факторам и вырабо­тать эффективную стратегию (табл. 3.11).

Таблица 3.11

Анализ стратегических способностей предприятия

Наружняя среда Внутренняя Процесс обоснования стратегии среда предприятия
слабенькие стороны сильные стороны
Способности, пре­доставляемые внеш­ней средой Устранение недос­татков предприятия Укрепление преиму­ществ предприятия
Опасность со сторо­ны наружной среды Возможность кри­зиса Подготовка к отра­жению неблагопри­ятной ситуации

Самая удачная для предприятия ситуация складывает­ся в этом случае, когда подходящие способности Процесс обоснования стратегии внеш­ней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, опасности со стороны среды, наложен­ные на слабенькие стороны предприятия, делают предпосыл­ки кризисной ситуации и невозможности действенного воплощения бизнеса. Бизнесмен, беря во внимание раз­личные сочетания наружных и внутренних причин, фор­мирует главные стратегические направления деятельно­сти предприятия Процесс обоснования стратегии и корректирует в согласовании с ними все свои деяния.


procedura-ii-obuchenie-umeniyu-opredelyat-vremya-kogda-minutnaya-strelka-pokazivaet-51015-20-i-25-minut-sleduyushego-chasa.html
procedura-izdaniya-rasporyaditelnih-dokumentov.html
procedura-municipalnogo-etapa-konkursa.html